Как превратить убыточное производство в прибыльное и стать лидером рынка

Я пришел в бизнес по изготовлению металлических дверей в 2016 году. Доля стоила совсем недорого. Бизнес был совсем небольшим, его продукцию вытесняли конкуренты.

Однако я понимал, что Олег лучший производственник в сфере металлообработки, что есть все шансы поднять бизнес, нужно лишь взяться за коммерческий блок.

Первым делом я наладил продвижение: запустил контекстную рекламу, стал развивать Инстаграм (принадлежит компании Meta, признанной экстремистской и запрещенной в России), занялся сайтом. Это позволило раскачать розничные продажи в Алматы.

Оборот за три года вырос почти в 5 раз. Но дальше дело не шло. Пытались начать торговать в Ташкенте — не получилось. Казалось, что мы достигли максимума.

В это же время Олег попросил меня разобраться с бухгалтерий, стало очевидно, что мы не контролируем финансовые потоки, часто не понимаем, куда ушли деньги, откуда они пришли и где наша прибыль. Обратился не случайно, так как по образованию я налоговик и у меня за плечами был опыт финансового аудита в компании «Шлюмберже» (Schlumberger).

На тот момент в штате «Метако» работали шесть бухгалтеров, и я увидел, что у нас полный хаос. При этом они жаловались, что ничего не успевают, приходили штрафы, взыскания, отчеты не совпадали с реальном положением дел.

Я предложил другим собственникам Олегу и Арману разделить систему учета, а бухгалтеров перевести на аутсорс. Это было необычное предложение, которое вызывало вопросы.

Тогда я обратился к внешним аудиторам — все как один подтвердили, что с существующей финансовой системой все не просто плохо, а очень плохо. Стало понятно, что при таком положении вещей масштабировать бизнес не получится.

Я понимал, что управленческий и налоговый учет надо разделить. Если для налогового учета идеально подходит 1С, то для управленческого я начал подыскивать программу.

Первое, что я попробовал, был SAP Business One. Но он не подошел по ряду причин, главная из них — цена, 15 долларов за каждого сотрудника.

Среди облачных решений был и МойСклад, но я сомневался: подойдет — не подойдет. Начал его тестировать больше для развлечения, не надеясь извлечь какую-то ощутимую пользу. Показал сервис главному бухгалтеру, та посмотрела на меня как на идиота: «Танат, я никогда не буду в этой программе работать!»

Однако я продолжал использовать МойСклад, посадил сотрудника, который начал в нем работать. Параллельно у нас работали две системы.

Но МойСклад очень быстро не оставил нам шансов. Дело в том, что в нем существуют два режима: черный и красный. Красный позволяет делать проводки с минусовым остатком, а черный — нет.

После того как мы перешли на черный режим, выявилась недостача в 1 млн тенге. Оказалось, что ворует кассир. И это всего лишь за месяц. Стало ясно, что пора перестраивать систему работы всех подразделений.

Мы поняли, что у нас есть две проблемы, которые не позволяют развивать бизнес.

Первое — не налажены бизнес-процессы.

Второе — слабая финансовая система. Я начинаю реформу: продажи, финансы, склад, производство. Весь процесс занял год и прошел через все положенные стадии: отрицание, гнев, торг и депрессия.

С некоторыми людьми пришлось расстаться, самые большие потери были среди кладовщиков и бухгалтеров.

Наиболее активное сопротивление облачному сервису и новым процессам оказали бухгалтерия и склад.

Казахстанская школа бухучета традиционно очень сильная, в этой отрасли работают профессионалы, но проблема в том, что они работают не на собственника. Они работают на налоговую, на государство. А МойСклад предполагает работу на интересы собственника в первую очередь.

Многие бухгалтеры не готовы так работать. А я как собственник считаю, что бухгалтер должен вначале все рассчитать для предпринимателя, а потом уже для налоговой.

Налоги — это все лишь статья расходов в общей системе финансов.

Склад тоже активно выступал против. У него была устоявшаяся привычка работать по документам, а не по факту.

Например, товар пришел на склад, но бумаги нет. Кладовщик или бухгалтер без бумаги ничего не оформит. То есть товар есть, но его как бы нет. И наоборот, есть бумага, но нет товара — будет оформлять. А мы говорим: переходим на факт. Есть товар — заводим в МойСклад, не ждем бумаг. В сервисе можно отметить специальной галочкой отсутствие документов. При наличии документов, но при физическом отсутствии товара ничего не делаем — ждем.

Была задача ориентировать процессы на реальность, чтобы собственники видели настоящую ситуацию без искажения.

Самым сложным было работать с людьми. Кого-то убеждали, кого-то мотивировали, кого-то заставляли, а с кем-то пришлось расстаться.

Сегодня в «Метако» работает финансовый директор и бухгалтерия на аутсорсе, которой мы отправляем все документы. Она делает учет в 1С как раз для налоговой.

Внедрение МоегоСклада позволило нам качественно и количественно вырасти.

Самое главное достижение — это структурированные бизнес-процессы. Есть модель спиральной динамики, которая учит как из культуры силы перейти в культуру правил.

Если компания держится исключительно на тотальном контроле руководства, то рано или поздно случится сбой. Чтобы его не произошло, нужны сценарии каждого этапа.

Осваивая МойСклад, я увидел, что логика процессов от производства до отгрузки покупателю подходит для нас, и совершенно не нужно специально разрабатывать дорогостоящее IT-решение, которое закроет наши потребности.

Сейчас абсолютно все наши бизнес-процессы оцифрованы в МоемСкладе, мы создали регламентную структуру без регламентов, просто взяли готовый механизм и внедрили наши процедуры под него.

Цифровизация позволила увидеть, что представляет наш бизнес, в чем наша сила и слабость. Мы поняли, что нам выгодно производить дорогую продукцию, а не массовую. Отказались от дешевых моделей. Изменили ассортиментный ряд, стали больше внимания уделять дизайну, использовать дорогостоящие материалы.

Наши магазины, как и рекламная кампания, стали другими. Розничные точки превратились в салоны. Все это позволило нам стать лидерами в премиальном сегменте.

Неприятно об этом говорить, но МойСклад остановил воровство. Когда мы только переходили на МойСклад, вскрылась масса фактов о нечистых на руку сотрудниках.

Если в компании все процессы прозрачны и каждое действие отражается в системе, сотрудники работают по-другому, настрой совершенно иной, появляется дисциплина.

Понимание нашего чистого дохода позволило изменить систему мотивации для персонала. Мы начали считать чистый доход каждого сотрудника, каждой сделки и пересмотрели зарплаты.

Сотрудники стали думать как собственники, соизмерять свои действия с прибылью. Мы выделяем процент от чистой прибыли на отдел или цех, руководители которых распределяют его между сотрудниками. Это называется переход в культуру успеха.

Многие заводы в РФ, как и мы раньше, работали на выручку. Мы это называем «гнать металл», когда есть огромные обороты, но при этом нет заработка.

Такую ситуацию порождают невыстроенные бизнес-процессы. Дешевый сегмент предполагает производство качественной продукции по низкой цене, то есть работа ведется в режиме высокорискованной маржинальности, в нашем случае это около 20%.

При таком уровне маржинальности очень легко уйти в ноль или даже в минус. Влияет абсолютно все: колебания курса валют, любое нарушение цикла производства, любая внештатная ситуация. Мастерство в таком сегменте это работающие как часы процессы — с одной стороны, с другой — постоянный контроль финансов, прибыли, расходов.

В России есть заводы, которые умеют производить много и дешево, но не умеют извлекать прибыль и продавать.

Для сравнения: наше производство делает 300 дверей в месяц, но это дорогие штучные товары, а завод, который мы взяли под управление, делает 3 000 типовых за тот же период.

У этих заводов не хватает клиентов, а у нас они есть, но мы для них дорогие. При этом в Казахстане не хватает сварщиков, когда в России некоторые уже рождаются со сварочным аппаратом в руках (смеется).

Очевидно, что наши заказы мы можем производить на российском заводе. Чего не хватает? Правильно, бизнес-процессов. Маржинальность маленькая, нельзя ошибаться.

Мы наложили МойСклад на работу завода — и дело пошло. Заработал наш корпоративный отдел.

Сегодня мы лидеры премиального сегмента Казахстана и 50% корпоративных продаж в денежном выражении тоже принадлежит нам.

В 2022 году мы взяли еще один завод под управление, на этот раз в Турции. Рубль становится для нас дорогим, все политические процессы отражаются и на казахской валюте, поэтому минимизируем риски. Сейчас, когда все процессы работают четко, для нас не проблема выйти и на зарубежный рынок.

В Турции используем английскую версию МоегоСклада.

Сейчас в планах открытие отдела продаж в Астане. Он будет управляться нами удаленно из Алматы.

В Астане много российской продукции из-за территориальной близости, конкурировать там будем с ней. Стратегическая цель — научиться удаленно выстраивать отдел продаж.

Проще, экономнее и быстрее было бы найти дилера в Астане, но мы идем по сложному пути — создаем именно свой отдел продаж. Кто владеет клиентом, тот владеет доходом.